Ser un gerente de producto significa crear startups internas en una compañía: jefe de producto en Despegar

Hoy nos tomamos nuestro «Morning Coffee» con Franco Fagiolo, Jefe de Producto y UX en Despegar

Contxto – ¿Qué hace un gerente de producto? ¿qué es lo que tiene que gestionar? ¿cómo podemos manejar las expectativas de múltiples clientes (internos y externos) y definir una cartera de productos para el producto principal de una compañía de más de mil millones de dólares que cotiza en la NYSE y es visitada por millones de usuarios?

La gestión de producto es, por mucho, una de los puestos más difíciles de definir. Siempre lucho por definirlo cada vez que un amigo o familiar me preguntan sobre lo que hago en Despegar. Normalmente, utilizo la definición de Marty Cagan:

» El trabajo de un gerente de producto es el de descubrir un producto que sea valioso, útil y factible»

Esta definición tan simple demanda que el gerente de producto se posicione en la intersección entre el negocio (valor), la experiencia del usuario y la interacción con el producto (útil), y las especificaciones y limitaciones técnicas (factible).

Me da gusto decir que esta es exactamente la configuración que tenemos en Despegar. Cada equipo de producto se conforma por expertos de UX obesionados con el consumidor (diseño, contenido e investigación), nuestro analista de producto motivado por los datos y desarrolladores increíbles. En una perspectiva más amplia, también trabajamos lado a lado con un dedicado equipo de ciencia de datos y los departamentos de mercadotecnia y negocios.

Aunque se encuentra en la intersección de estos puestos, la gestión de producto no es una mezcla, sino una tarea completamente diferente. La gestión de prodcuto no es ingeniería, no es mercadotecnia, no es diseño, no es tener un MBA ni ser un gerente de proyecto.

¿Los gerentes de producto a menudo se cuelgan estas tareas? Por supuesto. ¿Necesitas un gerente de producto para hacer estas tareas? Si tienes a la gente adecuada haciendo las tareas adecuadas en la compañía, como nosotros, no. Microgestionar solo reduce la velocidad y la innovación al tiempo que se roba el tiempo para priorizar y entregar el producto adecuado para tus usuarios.

El producto como una startup

Concuerdo con Cagan y Horowitz en que el rol que es más similar a aquel del gerente de producto es el trabajo del CEO (excepto por el salario y la parte de «ser jefe»). Nuestra responsabilidad principal es mejorar la colaboración dentro del equipo y adquirir un mayor entendimiento de todas las partes del negocio para poder resolver problemas reales para los clientes.

Eric Ries también insinuó un rol similar para el gerente de producto en su más reciente libro. Definió a las «startups (células) como una unidad atómica de trabajo» como una de los cinco principios detrás de The Startup Way:

«Para poder crear ciclos de innovación continua y desbloquear nuevas fuentes de trabajo, las compañías necesitan tener equipos que pueden experimentar para encontrarlos. Estos equipos son startups internas, y requieren de una estructura organizacional particular que las apoye»

La tarea es descubrir un producto que es valioso, útil y factible

La confiiguración celular usada en Despegar nos permite manejar el descubrimiento de productos sin perder el enfoque en la ejecución de las características en curso. El tener a investigadores UX (experiencia del usuario) involucrados de tiempo completo en la estrategia de producto y en la adopción de decisiones nos permite acortar la distancia entre el equipo y nuestros usuarios.

Creemos que estar centrados en el usuario no es cuando no puedes dejar de hablar de tus usuarios, sino cuando no puedes dejar de escuchar sobre ellos en tu organización. Por lo que, hablar con los clientes, llevar a cabo pruebas de usabilidad, o analizar una prueba de velocidad de clickeo son obligatoras en nuestra toma de decisiones diaria.

Es más, el semestre pasado uno de nuestros KPI (indicador clave de rendimiento) estaba llevando a cabo un customer journey map para entender mejor la importancia del equipaje para nuestros usuarios brasileños y colombianos en el proceso de reservar un vuelo.

Una fase de exploración es esencial para la innovación porque, sin ella, es imposible iterar hacia una solución transformadora. Con una investigación innovadora y de descubrimiento, intentamos comprender de verdad lo que un cliente quiere lograr usando nuestro producto.

En palabras de Clayton Christensen:

«Los clientes no compran productos o servicios; ellos los llevan a sus vidas para progresar. Nos referimos a este progreso como el trabajo que quiere realizar. Definimos el trabajo como el progreso que una persona quiere lograr en una situación particular.»

Entender el problema nos permite construir mapas en función de los problemas de los clientes y no en listas de características. La innovación no viene de la creación de un silbato para nuestro producto, modas populares como la realidad virtual o imitar a nuestra competencia. Se enfoca en resolver problemas del cliente y pedirá información e investigación sobre el cliente.

Este enfoque centrado en el cliente nos ayuda a decir no y darle prioridad a lo que hay que desarrollar. Cualquier cambio en el producto que no ayude a rsolver uno de esos problemas se elimina del conjunto. En lugar de prometer construir una característica específica, el equipo se compromete a resolver un problema del cliente específico.

Traducido por Alejandra Rodríguez