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Q&A “Nuestra principal competencia es el mundo del pasado”: Germán Peralta, JOKR

El CEO para México y Colombia nos cuenta sobre repartidores con contrato y otras prácticas que JOKR está cambiando en el mundo del delivery.

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En el poblado mundo del delivery, JOKR destaca con la tendencia de entregas híper rápidas. Con sede en Nueva York pero con operaciones en Latinoamérica y Europa, su estrategia se basa en dark stores bien ubicadas y repartidores en motocicletas eléctricas, dos factores que facilitan entregas en 15 minutos.

Con esta combinación, JOKR está buscando convertirse en el líder internacional de la categoría de abarrotes a domicilio. Sin embargo, su playbook de crecimiento incluye dos características que hasta hace poco no tenían las empresas del sector.

La primera es que JOKR tiene integrada toda su operación desde el producto hasta la entrega; es decir, JOKR no resuelve el problema de última milla entre los grandes supermercados y sus consumidores, sino que es un supermercado que se especializa en entregas híper rápidas a domicilio.

La segunda característica es que esta compañía tiene contratados a todos sus repartidores. JOKR ofrece un empleo con prestaciones laborales en una industria donde los repartidores suelen trabajar de manera independiente y bajo un esquema de servicio tercerizado.

Contxto platicó con Germán Peralta, CEO de JOKR para México y Colombia, sobre esta y otras decisiones de negocio que ha tomado la compañía para cumplir con su objetivo principal: ser una empresa tech con responsabilidad social y ecológica.

Contxto (C): ¿Cómo creció la compañía desde un mercado latinoamericano hacia otros continentes?

Germán Peralta (GP): Lanzamos en México oficialmente en marzo de 2021. Elegimos primero la Ciudad de México debido a su densidad poblacional y a la necesidad que tiene de incrementar la penetración de e-commerce en supermercados. Iniciamos con nuestro MVP en dos zonas, Roma-Condesa y Polanco, y tuvimos una tracción bastante rápida. Aprendimos muchas cosas desde el punto de vista operativo: cómo manejar el inventario, cómo hacer los polígonos para que el repartidor llegara en el tiempo establecido, cuál es el nivel de producto que tengo que pedir, etcétera. Eso nos permitió crear un blueprint para nuestras reglas operativas en el resto de los países. Por eso, rápidamente lanzamos en Colombia y Perú, y al cabo de 3 meses llegamos a Nueva York, Austria y Polonia.

C: ¿De qué manera difieren los retos para crear un servicio de delivery híper local en Latinoamérica y en otros lados?

GP: En realidad son retos muy similares en cuanto a relaciones y negociaciones con las marcas, así como con el comportamiento y necesidades de los clientes. Las ciudades son parecidas cuando las piensas en términos de densidad. Aunque son muy distintas unas de otras, para nosotros es un juego de barrios: pensamos en polígonos de 10 a 12 km2, y eso crea la similitud en los distintos mercados donde operamos. En donde sí hemos encontrado mayor diferencia es en la estructura del equipo operativo. Latinoamérica tiene una tasa mucho más alta de desempleo, además de que hay mucha informalidad. Dado que ofrecemos condiciones laborales formales, ha sido fácil atraer talento. En Estados Unidos y Europa no tanto porque hay más protección laboral con condiciones parecidas en el sector.

C: Varias empresas de delivery en Latinoamérica han migrado hacia una oferta adicional de servicios financieros. ¿JOKR irá por el mismo camino?

GP: Nosotros no estamos desarrollando nada por cuenta propia, aunque sí trabajamos con algunas startups de la región para temas de inclusión financiera. Tenemos buena relación con nuestros inversionistas. Dos de ellos son Kaszek monashees, algunos de los nombres más relevantes de la región que nos ponen en contacto con gente que está haciendo cosas padres en términos de fintech, bienes de consumo, desarrollo de emprendedores locales que están haciendo sus propios productos, etcétera. Pero nuestro foco es el tema de abarrotes. Realmente hay mucho trabajo detrás de lo que hacemos porque no somos una aplicación. Somos más parecidos a un súper mercado. Tenemos que resolver temas de toda nuestra cadena de producción para que, por ejemplo, los plátanos siempre lleguen bien; hay que revisar el inventario, nuestras bodegas, centros de distribución y repartidores.

C: ¿Cómo se ve el crecimiento de JOKR en los próximos meses?

GP: Ahora estamos operando en tres ciudades de México, dos de Colombia, tres de Brasil, Lima en Perú y Santiago de Chile. En nuestra oferta tenemos carnes y pescados refrigerados, frutas y verduras frescas, lácteos, huevo, y algunos productos que van más allá del supermercado: cables de teléfono, ferretería, incluso sex toys y artículos de bienestar sexual porque la gente prefiere pedirlos en línea en vez de hacerlo de manera presencial. Estamos pensando en incorporar otro tipo de cosas como artículos de decoración y cocina; probablemente nos iremos hacia una oferta de e-commerce. Como ha dicho nuestro fundador (Ralf Wenzel), queremos ser un “Amazon en esteroides”.

C: ¿A quienes consideran su principal competencia?

GP: En México, nuestro competidor más grande es Walmart, el líder indiscutible de supermercado. En Latinoamérica, el 96% de las compras de abarrotes ocurre en un espacio físico, así que nuestra competencia es esa: el mundo del pasado. Nosotros somos un supermercado digital nativo. Hay otros que están haciendo un buen trabajo y en conjunto estamos cambiando hábitos de consumo. Algo de lo que más nos agobia en el sector son las bolsas y desperdicios. Nos está tomando tiempo encontrar una solución a través de nuestras herramientas digitales, pero estamos trabajando con las marcas para evitar plásticos de un solo uso, promover el uso de empaques reciclables. En la industria, los supermercados físicos van a tratar de moverse hacia digital porque la penetración de e-commerce y digitalizacón en Latinoamérica saltó 5 años durante el 2020. Quien no vea esta oportunidad, va a perder.

C: ¿Qué visión tiene JOKR para el sector de delivery?

GP: Ahora que las empresas de tecnología en Latinoamérica ya crecimos hacia una población significativa en la región, sí importa mucho la responsabilidad social. Los repartidores tienen que tener pensión, porque la seguridad social existe para un propósito. Si nos volcamos hacia un mundo colaborativo de emprendedores que trabajan en múltiples plataformas sin pensión, ¿qué va a pasar en 20 años a nivel social? Por eso creemos que hay que tener empleos sustentables. En Latinoamérica ya tenemos a más de 1,200 personas en el equipo operativo, incluyendo a repartidores y personal de los almacenes. Todos traen la misma camiseta: no hay repartidores de distintos tipos o rankeados por su desempeño. Es un mismo equipo.

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