Escrito originalmente por César Hoshi en su blog personal.
Contxto – Hace algunas semanas, mi compañero y yo decidimos cerrar Mi Media Manzana (MMM). Durante los últimos seis años, nos hemos dedicado a nuestra startup, producto y empresa. En algún momento, fue la mayor aplicación de citas en línea para Android hecha en América Latina.
Como gerente de productos y cofundador, ¿qué lecciones puedo compartir con la comunidad? Podría hablar sobre algunos números y la tracción que teníamos, pero hoy son solo números sin sentido.
También podría escribir sobre nuestros valores, cultura y lo que queríamos lograr. Sin embargo, nuestro CEO y mi socio Pedro Neira hizo un trabajo magnífico con su publicación en LinkedIn “good-bye Mi Media Manzana”. No hay mucho más que añadir, pero dale una lectura. Es realmente inspirador.
Entonces, decidí compartir con franqueza algunas de mis lecciones, fallas y errores personales que me hicieron crecer como persona y que afinaron mi mentalidad impulsada por los productos. Espero que puedas identificarte con alguno de ellos.
1. Si vas a pivotar, pivota tu producto y sus funciones, no su propósito
Desde nuestros inicios, nos sentimos orgullosos de nuestra mentalidad Lean Startup de creación/medida/aprendizaje y la velocidad con la que pudimos pivotar. Nos tomamos en serio las mejores prácticas de Eric Ries:
La actividad fundamental de una startup es convertir las ideas en productos, medir cómo responden los clientes y luego aprender si pivotar o perseverar. Todos los procesos exitosos de startups deben estar orientados a acelerar ese circuito de retroalimentación.
Pivota o muere. Todos te dicen que lo hagas rápido si no obtienes resultados. Pero lo que quiero compartir contigo es que si vas a pivotar, decide qué es lo que no es negociable y acepta las restricciones.
Creamos MMM con este propósito: crear un sitio de citas donde puedas encontrar un compañero compatible para una relación a largo plazo. La primera versión del producto estaba dirigida directamente a ese propósito. Sin embargo, dado que no veíamos resultados, tomamos muchas decisiones para cambiar el producto. ¡Sin siquiera notarlo, nuestras nuevas versiones ya no respondían al propósito!
En algún punto, cuando revisamos el producto y las características, ¡no coincidían con nuestro propósito original! En un momento dado, no les dimos a los usuarios parejas compatibles, solo les dimos coincidencias aleatorias. Además, no nos centramos en las relaciones a largo plazo, nos alegrábamos si los usuarios comenzaban a chatear lo antes posible.
Puedo recordar al menos cinco versiones importantes del producto, pero solo dos de ellas eran coherentes con nuestro propósito. No estoy diciendo que no debas cambiar tu propósito, pero si crees firmemente en él (cosa que sí hicimos), tu producto siempre debe ser coherente con él (lo cual no hicimos).
Aceptar las restricciones te hará pivotar de una manera mucho más inteligente en lugar de simplemente pivotar porque sí.
2. En momentos de crisis, no olvides las preguntas correctas
En nuestra aventura que duró seis años, casi nos volvimos insolventes varias veces. Recuerdo que en esos momentos de crisis (cuando sabíamos que solo teníamos dinero para un par de meses más), cambiamos radicalmente nuestra mentalidad.
Por ejemplo, nos preguntamos “¿qué debemos construir para que los clientes amen nuestra aplicación de citas?” O, “mierda, ¿cómo aumentaremos nuestra tasa de conversión para ganar dinero para sobrevivir?”
A veces, pasó de “wow, esta nueva característica parece estar moviendo nuestros OKR, ¡vamos a explorar un poco más!” a “detén todo, ¿cuál será nuestro próximo pivote? Estamos a punto de morir”.
… y así sucesivamente, entiendes el punto. De alguna manera siempre logramos sobrevivir pero siempre nos desviamos de las cosas importantes.
Por supuesto, a veces tienes que correr y cambiar las cosas si no están funcionando. Sin embargo, mi conclusión es que esos momentos de crisis son los mejores para hacer las preguntas correctas (cómo agregar valor a sus usuarios). Por el contrario, son de los peores momentos para hacer las preguntas equivocadas (solo centrarse en la presión de los accionistas y las métricas frías).
3. En un mercado, debes preocuparte por la liquidez y la densidad, no por el crecimiento general
Hay toneladas de buenas publicaciones sobre Liquidez del mercado, en las que tiene mucho sentido centrarse en la densidad. Es decir, enfócate en la cantidad de participantes dentro de un área geográfica determinada en lugar del crecimiento general, pero aún así cometimos muchos errores.
Nuestra primera versión del producto se lanzó en nuestro país de origen, Perú. Nos movimos rápidamente y dijimos: “hey, tenemos buenos índices de conversión y retención, y también acabamos de recaudar una nueva ronda, así que vamos a nuevos países, crezcamos en grande”.
Nos movimos rápido y fuimos ambiciosos. Además, hicimos lo que tenía sentido para nosotros en ese momento. Específicamente, lanzamos nuestro producto en Colombia, Chile y México con fuertes presupuestos de marketing en línea y campañas de relaciones públicas casi al mismo tiempo para “activar el país”.
Estábamos realmente orgullosos y cegados por las métricas de vanidad, como el total de usuarios registrados, las ventas brutas, los comunicados de prensa, etc. Sin embargo, de repente, todas las métricas se aplanaron.
Aprendimos de la manera difícil sobre densidad. Meses después, descubriríamos nuestro “número óptimo” de “masa crítica por ciudad” para que nuestra aplicación de citas funcionara.
Por ejemplo, propósitos, digamos que gastamos US$25,000 en el presupuesto de marketing en línea para la adquisición de usuarios por país, que fueron cuatro en total. Cuando nos dimos cuenta, ya habíamos gastado $100,000, y ni un solo país era autosostenible.
Nuestro enfoque fue totalmente erróneo. Nos centramos en “países” cuando deberíamos habernos centrado en “ciudades”. En la industria de las citas en línea, esto es crucial ya que la gente quiere salir con alguien que se encuentre cerca.
Sin embargo, como dije antes, fuimos cegados por “nuestro primer millón de usuarios registrados” en lugar de “hey, lo logramos en la Ciudad X, vamos a la próxima ciudad”. Tuvimos que comenzar de nuevo nuestra estrategia de adquisición, casi desde cero.
4. Aplica marcos conocidos pero no intentes hacerlo solo
“ Hooked — How To Build Habit-Forming Products ” es uno de mis libros de producto favoritos. Lo leí en 2016 y me sorprendieron sus perspectivas con respecto al marco “Activación, Acción, Recompensa variable, Inversión”.
Inspirado, traté de incluir parte de él en nuestro proceso de desarrollo, pero no lo suficiente. En 2017, mi compañero también leyó el libro y se sintió asombrado. Me sugirió que diseñara las nuevas características en torno a esos conceptos.
En ese momento, sin embargo, mis excusas eran “el trabajo atrasado ya era mucho” o “tenemos otros marcos en ejecución”. Realmente no hice nada con eso.
Un año más tarde, vi a mi Senior Android Developer leyendo ese libro. Luego me preguntó: “hey, ¿por qué no hemos intentado esto antes?” ¿Ves cómo perdimos un par de años y perdimos toneladas de sinergia?
En el lado opuesto del ejemplo, en 2018 fuimos aceptados en el “Reforge Retention Program“, uno de los mejores materiales de crecimiento que existen. Esperábamos mucho de él, por lo que mi compañero, nuestro CMO y yo tomamos el curso al mismo tiempo. Por lo tanto, programamos actividades para debatir, adaptar e intentar aplicar el marco con el resto del equipo.
Tomaba mucho tiempo pero era un tiempo bien empleado. Hubo sinergia al hacerlo al mismo tiempo, lo cual fue efectivo en términos de transmitirlo al resto del equipo.
El punto es que, si estás intentando cambiar algunos procesos o aplicar nuevos marcos dentro de tu equipo, primero tómate el tiempo para poner a los jugadores clave en la misma línea base. Es mucho más fácil hacerlo de esa manera en lugar de tratar de hacerlo directamente tú solo.
5. Descubre pronto cuáles son las entradas de tu “única métrica que importa”
Después de los resultados iniciales, los pivotes y los hallazgos, decidimos que la “retención el segundo mes” era nuestra métrica más importante. Es decir, cuántos usuarios registrados seguían activos el mes siguiente. Si subía, todo lo demás también.
Nos obsesionamos con la retención, pero nos llevó demasiado tiempo darnos cuenta de que no podíamos controlar esa métrica. Debido a la naturaleza de nuestro negocio de dating apps, la retención fue una salida en lugar de una entrada que pudimos controlar.
Pensamos que lo estábamos haciendo bien al centrarnos en una métrica. Sin embargo, el error con ese enfoque único es que intentas controlar cosas que no puedes, como la cantidad de usuarios que regresan a tu aplicación. Además, no considera las entradas que realmente puedes controlar.
Por ejemplo, la cantidad de perfiles óptimos vistos en una primera sesión, el tiempo para la primera coincidencia, las herramientas de chat, las formas de “romper el hielo” con una conversación, la visualización de notificaciones de nuevos usuarios en su área, etc.
Aprendí a preguntarme si esa métrica que intentas atacar, ya sea conversión, DAU, monetización, tiempo empleado en tu aplicación, es una salida o una entrada. Este artículo de Reforge te puede dar una mejor reflexión sobre este punto: Don’t let your north star metric deceive you.
6. Ten discusiones incómodas desde el principio, especialmente cuando definas el problema que estás tratando de resolver
Cada vez que encontramos un problema para resolver, tendemos a comenzar a entrevistar, hacer maquetas, recomendar soluciones, debatir posibles caminos para explorar, etc. Sin embargo, me sorprende lo fácil que es para los equipos tener diferentes puntos de vista para “el mismo problema”.
No me puedo sacar esta cita de la cabeza (Three step framework for solving problems).
No hay nada más seguro para hacer que un proyecto falle que un malentendido del problema que estás resolviendo.
Como gerente de producto, requiere mucha disciplina y conciencia de que nunca debes comenzar a construir algo a menos que todos tus jugadores clave tengan la misma perspectiva acerca del problema.
Incluso si requiere más tiempo de planificación previa o discusiones incómodas (y largas) con otras partes interesadas (CEO, inversionistas o miembros del equipo). Estas discusiones incómodas harán que todo sea más fácil en el futuro.
Resumiendo algunos de mis mayores errores
- 1: Pivotar el producto sin coherencia con nuestro propósito
- 2: Enfocarnos mucho en “la compañía” en lugar de “los usuarios” en momentos de crisis
- 3: Enfocarnos en el crecimiento general en lugar de la densidad del mercado
- 4: Subestimar el poder de la sinergia, intentar hacer las cosas solo
- 5: Tardamos demasiado en darnos cuenta de que no podíamos controlar nuestra “única métrica que importa”
- 6: Se evitaron discusiones incómodas para definir los problemas que intentábamos resolver
¿Encontraste valor o te sentiste identificado con algunos de estos puntos? ¿Has enfrentado errores similares? Me encantaría leer tu opinión en los comentarios.
PD: Estos son detalles y cifras de Mi Media Manzana, para darte un mejor contexto de lo que fue nuestro producto:
- Sitio de citas (web y aplicación) enfocado en relaciones a largo plazo.
- +2.5 millones de usuarios registrados en los países latinoamericanos de habla hispana
- Aplicación de Android con +4.2 valoraciones y 100,000 MAU (usuarios activos mensuales)
- Logró ser la aplicación número 1 en la “categoría de citas” gratuita de Android en países como Colombia, Perú y Chile
- Una de las primeras startups peruanas en recaudar fondos para más de + US$2 millones de empresas locales e internacionales.
- Decenas de comunicados de prensa relevantes sobre el negocio de las citas y parejas felices en América Latina.
- … pero sin un modelo de negocio rentable. Cierre de producto y de la empresa junio de 2019.
Traducido por Alejandra Rodríguez
