julio 1, 2026
Durante décadas, guardar el dinero en una cuenta de ahorros tradicional era sinónimo de perder poder adquisitivo frente a la inflación. Las rentabilidades eran marginales y el costo de mantenimiento, alto. Pero en Colombia, la consolidación de las licencias bancarias de entidades como Nubank, Lulo Bank y RappiPay ha provocado un sismo en el ecosistema financiero del país: la guerra por los depósitos.
Hoy, la tecnología financiera en Colombia está en su punto más álgido. Ya no se trata solo de ofrecer una aplicación con buena experiencia de usuario, sino de pagarle a los usuarios por su liquidez. Y la banca tradicional se ha visto obligada a reaccionar y buscar nuevas estrategias para no perder poder.
El punto de inflexión llegó cuando los neobancos comenzaron a ofrecer rentabilidades que rozan el 13% E.A por el dinero a la vista, sin plazos forzosos ni letras pequeñas. Con una tasa de referencia del Banco de la República sostenida sobre el 11,25%, el contexto financiero validaba esta agresiva política de captación de recursos.
De acuerdo con el informe Fintech Snapshot 2025-2 de Colombia Fintech, los neobancos actualmente presentan gastos operativos muy superiores a sus ingresos. para ellos no es un error de cálculo: es una estrategia intensiva y deliberada de adquisición de usuarios. Están dispuestos a sacrificar márgenes hoy para capturar la nómina y los ahorros principales de una población en la que el 96,3% de los adultos ya cuenta con un producto financiero, según la Superintendencia Financiera. Ya no compiten por el usuario no bancarizado; compiten por el cliente insatisfecho.
Esta dinámica no es casualidad, sino el resultado de leer correctamente al consumidor de la región. Como explica Andrés Fontao, CEO de Finnosummit y cofundador de Finnovista: «Tras más de una década analizando el ecosistema Fintech de América Latina, nos hemos dado cuenta de una verdad fundamental: si bien el capital y la estructura son esenciales, no determinan quién gana. El éxito se define por quién entiende mejor al usuario».
Fontao señala que casos como el de Nu demuestran que conectar con segmentos históricamente desatendidos es el verdadero motor de crecimiento, atrayendo incluso a actores internacionales que «persiguen un conocimiento del mercado local que simplemente no se puede construir desde afuera».
Ante la fuga de liquidez, los grandes de la banca tradicional como Bancolombia, Davivienda y Grupo Aval no se quedaron de brazos cruzados. Se vieron obligados a reestructurar agresivamente sus propios productos digitales.
Herramientas que antes eran meramente organizativas, como las «billeteras», las «cajas» o los «bolsillos» de ahorro dentro de sus apps diseñadas en sus inicios como simples apartados visuales para la gestión del presupuesto diario, mutaron rápidamente hacia agresivos productos de rentabilidad. Empezaron a ofrecer tasas que hace un par de años eran impensables para cuentas transaccionales, pasando de rendimientos cercanos a cero a tasas que superan el 8% y hasta el 10% Efectivo Anual.
Al vincular los rendimientos a los saldos promedio, eliminar cuotas de manejo y ofrecer transferencias sin costo, instituciones tradicionales como AV Villas, Banco Popular, BBVA y Davivienda buscaron frenar la migración de un cliente mucho más sofisticado financieramente. Sin embargo, igualar la velocidad de los disruptores exige una agilidad tecnológica que los sistemas legados no siempre permiten.
A nivel internacional, el mercado está demostrando que la infraestructura es la clave para la supervivencia bancaria. Riaz Syed, CEO y fundador de Infinant, plataforma estadounidense de banca virtual que impulsa el crecimiento de canales digitales en modelos BaaS, ilustra este cambio de paradigma operativo: «Los bancos ya no consideran los complejos y costosos reemplazos de sistemas centrales ni los proyectos de infraestructura paralela que paralizan sus mercados durante 18 a 24 meses. Necesitan una alternativa que les proporcione una plataforma de crecimiento, garantizando al mismo tiempo que mantengan el control». Es precisamente esta modernización ágil la que permitirá a la banca tradicional colombiana sostener su competitividad sin comprometer su estabilidad operativa.
Si bien esta guerra de tasas representa el mejor escenario posible para el consumidor colombiano, está generando una presión sobre los márgenes de ganancia que resulta insostenible a largo plazo. Pagar retornos del 12% o 13% por el dinero a la vista funciona hoy como una agresiva herramienta de adquisición de usuarios esencialmente un costo de marketing para ganar cuota de mercado, pero está lejos de ser un modelo de negocio continuo. Tarde o temprano, el alto costo de mantener esta liquidez exigirá un ajuste, obligando a estas entidades a monetizar rápidamente a los clientes que acaban de captar.
Esta reducción de márgenes está empujando al ecosistema hacia dos caminos inevitables. El primero es la diversificación: las fintechs tendrán que migrar rápidamente a originar créditos de consumo más especializados, tarjetas de crédito y préstamos de mayor margen para compensar el costo de sus depósitos. El segundo es la consolidación: veremos fusiones o adquisiciones de fintechs más pequeñas que no logren soportar el costo de capital que exige esta nueva «guerra de tasas».
Al final, los neobancos lograron algo mucho más profundo que simplemente digitalizar el dinero en Colombia: reescribieron las reglas de cuánto vale realmente la liquidez de las personas. En este nuevo escenario, donde disruptores y entidades centenarias están obligados a jugar bajo el mismo estándar, la gran incógnita ya no es quién ofrece la mejor tasa hoy, sino quién logrará construir un modelo lo suficientemente sólido para sobrevivir mañana.
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